Ressourcen / Vorgehen
Die Prozessanalyse vorbereiten.
Ob eine Prozessanalyse etwas bringt, entscheidet sich vor dem ersten Termin. Daran, wer im Raum sitzt, welche Unterlagen auf dem Tisch liegen und ob jemand sagen darf, wie es wirklich läuft.
Kurz gesagt.
In jeden Aufnahmetermin gehören die Menschen, die den Ablauf täglich machen. Die Leitung kommt an den Anfang und an das Ende, nicht dazwischen.
Ein vollständig belegter Auftragsdurchlauf und die Excel-Dateien daneben sagen mehr über Ihren Betrieb als jede Prozessdokumentation.
Eine Analyse kostet Ihren Betrieb Arbeitsstunden von Leuten, die gerade keine übrig haben. Planen Sie die Termine ein, statt sie nebenher laufen zu lassen.
Am Ende steht ein Dokument, mit dem Sie ausschreiben, ein Angebot prüfen oder das Vorhaben abblasen können. Alles drei ist ein gültiges Ergebnis.
Wofür die Analyse da ist, und wofür nicht.
Eine Prozessanalyse nimmt auf, wie tatsächlich gearbeitet wird. Nicht, wie es gedacht war, und nicht, wie es besser wäre. Der Unterschied klingt akademisch und ist der Grund, warum die meisten Analysen wertlos sind: Sobald während der Aufnahme bewertet wird, hören die Beteiligten auf, ehrlich zu erzählen. Niemand beschreibt einen Umweg, wenn gleich jemand sagt, so sei das nicht vorgesehen.
Bewertung, Zielbild und Systemauswahl sind deshalb eigene Schritte mit eigener Runde. Im Vorgehen in vier Phasen ist die Prozessanalyse aus demselben Grund die erste Phase und einzeln beauftragbar: Sie können danach aufhören und behalten trotzdem etwas Brauchbares.
- Wer macht welchen Schritt, mit welchem System, mit welchem Beleg
- Wo bricht die Kette und jemand tippt ab oder legt ab
- Welche Sonderfälle es gibt und wie oft sie ungefähr vorkommen
- Welche Angabe mehrfach steht und welche im Zweifel gilt
- Was schon einmal schiefgegangen ist und warum
- Welche Abhängigkeiten nach außen bestehen
- Der Soll-Prozess und wie er aussehen müsste
- Die Frage, ob gekauft oder gebaut wird
- Bewertung und Auswahl eines konkreten Systems
- Aufwandsschätzungen für Entwicklung
- Personelle Konsequenzen jeder Art
Wann Sie sich die Analyse sparen sollten.
Nicht jedes Problem braucht eine Prozessanalyse. In diesen drei Fällen rate ich davon ab.
Nennen alle Beteiligten übereinstimmend dieselbe Stelle und ist sie klar umrissen, bringen Termine über den ganzen Durchlauf nichts. Reparieren Sie die Stelle und sehen Sie danach weiter.
Steht das neue System intern schon fest, wird die Analyse zur Begründung. Dafür ist sie zu teuer, und die Beteiligten merken es. Reden Sie dann offen über Einführung statt über Aufnahme.
Übernahme, Umzug, Kündigungswelle, Lieferengpass: In diesen Wochen bekommen Sie weder ehrliche Auskunft noch verlässliche Termine. Verschieben Sie die Analyse, sie wird dadurch nicht schlechter.
Wenn Sie zuerst wissen wollen, ob Ihr ERP das Problem ist oder nur der Anlass, ist der ERP-Selbsttest der schnellere Einstieg. Er ersetzt die Analyse nicht, sagt Ihnen aber in wenigen Minuten, ob sich der Aufwand lohnt.
Wen Sie dabeihaben müssen.
Die Besetzung entscheidet über die Qualität der Aufnahme. Drei Rollen müssen vorkommen, eine vierte nur punktuell, und eine fünfte gehört ausdrücklich nicht in die Aufnahmetermine.
Wer den Ablauf täglich ausführt
Die Sachbearbeiterin in der Auftragsannahme, der Mann an der Maschine, die Person, die Rechnungen prüft. Sie kennen die Abkürzungen, die Zweitsysteme und die Stellen, an denen die Vorgabe nicht trägt. Ohne sie nehmen Sie eine Erzählung auf, keinen Prozess.
Wer die Ausnahmen kennt
In fast jedem Betrieb gibt es eine Person, die man holt, wenn etwas Ungewöhnliches passiert. Meistens ist sie lange dabei und steht nicht in der Leitung. Sie kennt die Fälle, an denen später jede Software bricht.
Wer die Systeme betreut
Ob eigene IT oder externer Dienstleister: Jemand muss sagen können, welche Systeme laufen, wie sie zusammenhängen und wo Daten liegen. Diese Rolle muss nicht in jedem Termin sitzen, aber von Anfang an eingebunden sein statt nachträglich informiert.
Wer entscheidet
An den Anfang, weil nur sie glaubwürdig sagen kann, worum es geht und worum nicht. An das Ende, weil nur sie entscheidet, was aus dem Ergebnis wird. Dazwischen stört ihre Anwesenheit, unabhängig davon, wie umgänglich sie ist.
Der Anbieter Ihres jetzigen Systems
Sein Berater kennt sein Produkt und hat ein Interesse am Ergebnis. In der Aufnahme wird dadurch jeder Umweg sofort als Bedienfehler eingeordnet. Holen Sie ihn später dazu, wenn es um Machbarkeit im bestehenden System geht. Dann ist seine Auskunft wertvoll.
Ab etwa fünf Personen im Raum redet niemand mehr über Umwege. Das ist keine Messung, sondern Erfahrung aus den Terminen, die ich erlebt habe. Lieber zwei Termine mit drei Leuten als einer mit acht.
Welche Unterlagen helfen.
Sie müssen nichts aufbereiten und nichts schön machen. Im Gegenteil: Aufbereitete Unterlagen sind gefiltert, und der Filter entfernt genau das, was interessant ist. Sammeln Sie roh, was da ist.
Ein abgeschlossener Auftrag der letzten Wochen mit allem, was dabei entstanden ist: Angebot, Stückliste, Laufzettel, Lieferschein, Rechnung, Korrespondenz. Nicht der Musterauftrag aus der Schulung, sondern einer, bei dem etwas dazwischenkam.
Jede Excel-Datei und jede geteilte Liste, ohne die ein Ablauf stehenbleibt. Wer sie pflegt und was passiert, wenn diese Person im Urlaub ist.
Laufzettel, ausgedruckte Listen an der Maschine, Notizen auf Auftragspapieren, Whiteboards in der Fertigung. Alles, was den Prozess steuert und in keinem System steht.
Jede Zahl, die jemand wöchentlich zusammenstellt, und der Weg dorthin. Weisen zwei Abteilungen denselben Umsatz unterschiedlich aus, ist das kein Rechenfehler, sondern ein Befund.
Welche Systeme laufen in welcher Version, wer ist Ansprechpartner beim Hersteller, was gibt der Wartungsvertrag her. Dazu ein lesender Zugang. Mehr sollten Sie nicht geben.
Jede Datei, die zwischen zwei Systemen wandert, auch die, die jemand von Hand herunterlädt und woanders hochlädt. Dazu die Übergaben nach außen.
Reklamationen, Fehlbuchungen, Inventurdifferenzen der letzten Monate. Nicht als Statistik, sondern als Einzelfälle mit Hergang. Ein Prozess zeigt seine Schwachstelle dort, wo er schiefgeht.
Brauchbar, um Namen zuzuordnen. Ungeeignet, um Abläufe zu verstehen. Wer einen Ablauf tatsächlich zusammenhält, steht darin oft weit unten.
Die Excel-Tabelle, die eine Abteilung seit Jahren neben dem System pflegt, gilt intern oft als peinlich. Sie ist das Gegenteil: eine genaue Beschreibung dessen, was Ihr System nicht kann. Sagen Sie vorher ausdrücklich, dass diese Dateien erwünscht sind und niemandem angelastet werden. Wie man sie systematisch findet, steht in der Inventur der Schatten-IT.
Warum das QM-Handbuch selten den echten Prozess beschreibt.
Fast jeder zertifizierte Betrieb hat eine Prozessdokumentation, und fast jeder Geschäftsführer bietet sie als Grundlage an. Das ist gut gemeint und führt in die Irre. Nicht weil die Unterlage schlecht wäre, sondern weil sie für einen anderen Zweck geschrieben wurde.
Sie ist für ein Audit geschrieben
Eine Dokumentation nach ISO 9001 muss zeigen, dass der Betrieb seine Abläufe beherrscht. Sie beschreibt deshalb den Fall, der sich gut vertreten lässt. Ein Ablauf mit Ausnahmen und manuellem Zwischenschritt lässt sich schlechter vertreten als ein gerader. Also steht der gerade drin. Das ist keine Täuschung, sondern die Logik des Zwecks.
Sie altert langsamer, als der Betrieb sich ändert
Prozesse ändern sich, wenn ein Kunde etwas Neues verlangt oder ein Update eine Funktion verschiebt. Die Dokumentation ändert sich, wenn das nächste Audit ansteht. Zwischen diesen beiden Takten liegt die gesamte Abweichung.
Sie beschreibt Zuständigkeit, nicht Arbeit
Im Handbuch steht, wer wofür verantwortlich ist. In Wirklichkeit zählt, wer es macht, wen man fragt, wenn es klemmt, und welcher Schritt nur trägt, weil zwei Leute sich kurz zurufen. Verantwortung ist dokumentierbar, Zuruf nicht.
Sie kennt die Zweitsysteme nicht
Die Excel-Datei, ohne die die Disposition nicht läuft, steht in keinem Handbuch. Sie ist entstanden, weil jemand ein Problem hatte und es behoben hat. Genau dort liegt die Anforderung, die Sie suchen.
So nutzen Sie die Dokumentation richtig
Legen Sie das Handbuch nicht weg, sondern behandeln Sie es als Liste von Behauptungen. Jeder dokumentierte Schritt ist eine Aussage, die Sie im Termin überprüfen können: Machen Sie das so? Und wenn nicht, seit wann nicht, und was war der Anlass? Die Abweichungen zwischen Handbuch und Betrieb sind die Fundstellen. Jede einzelne hat einen Grund, und dieser Grund ist eine Anforderung. Wie sich daraus eine Ausgangslage ergibt, zeigen die drei Situationen.
Was Sie in der Woche davor erledigen.
Sechs Dinge machen den Unterschied. Keines davon dauert lange, und keines lässt sich im Termin nachholen.
- Schritt 1
Einen echten Auftrag auswählen
Einen abgeschlossenen Vorgang, bei dem etwas nicht glatt lief: eine Teillieferung, eine Änderung nach Auftragsbestätigung, eine Reklamation. An ihm entlang lässt sich der ganze Durchlauf aufnehmen.
- Schritt 2
Die Beteiligten selbst ansprechen
Nicht per Rundmail. Sagen Sie persönlich, worum es geht, wie lange es dauert und was danach passiert. Wer befürchtet, dass hier Stellen gezählt werden, beschreibt seinen Ablauf schöner, als er ist.
- Schritt 3
Termine als feste Blöcke planen
Ein Termin neben dem Tagesgeschäft wird dreimal unterbrochen und taugt nichts. Blockieren Sie die Zeit, organisieren Sie die Vertretung, und legen Sie nichts auf den Monatsabschluss.
- Schritt 4
Lesezugriffe klären
Ein lesender Zugang zu den beteiligten Systemen spart einen halben Termin. Halten Sie fest, wer wann welchen Zugang hatte. Schreibrechte braucht hier niemand.
- Schritt 5
Einen Ansprechpartner benennen
Eine Person, die Termine koordiniert, Unterlagen besorgt und Rückfragen beantwortet. Ohne sie versandet jede Analyse im Alltag. Fachkenntnis braucht sie nicht, aber Zugang zu allen Abteilungen und Rückendeckung von oben.
- Schritt 6
Ausnahmen vorab sammeln lassen
Bitten Sie die Beteiligten, vorher aufzuschreiben, was bei ihnen vom Normalfall abweicht. Zwei Zeilen je Fall genügen. Was notiert ist, fällt im Termin nicht unter den Tisch.
Wie die Termine ablaufen sollten.
Am Arbeitsplatz, nicht im Besprechungsraum. Wer seinen Ablauf erzählen soll, erzählt die Zusammenfassung. Wer ihn am eigenen Bildschirm zeigt, stolpert über die Stellen, an denen es hakt, und genau die suchen Sie. Lassen Sie den echten Vorgang durchklicken, mit allem, was dabei in anderen Fenstern und auf Papier passiert.
Zu jedem Schritt gehört dieselbe Frage: Und wenn das nicht klappt? Was macht die Kollegin, wenn der Artikel nicht angelegt ist, wenn der Preis abweicht, wenn der Kunde nach Versand noch ändert. Die Antworten darauf machen den größten Teil des Ergebnisses aus.
Rechnen Sie je Prozess mit ein bis zwei Stunden. Länger hält niemand die Genauigkeit. Erfahrungswert aus den Terminen, die ich geführt habe, keine erhobene Größe.
Sichtbar mitschreiben und am Ende vorlesen. Was falsch aufgenommen wurde, wird sofort korrigiert. Was erst im Bericht auffällt, korrigiert niemand mehr.
Im Termin wird nichts als umständlich bezeichnet, auch nicht freundlich. Jede Bewertung im Raum kostet Sie die nächsten drei ehrlichen Auskünfte.
Was Ihr Betrieb an eigener Zeit einbringt, lässt sich vorher überschlagen. Beispiel, nicht Ihr Fall: sechs Prozesse, je ein Termin von zwei Stunden mit zwei Beteiligten, macht vierundzwanzig Personenstunden. Rechnet man je Termin und Person eine weitere Stunde für Vorbereitung und Rückfragen, sind es sechsunddreißig. Setzen Sie Ihre eigenen Zahlen ein, bevor Sie zusagen.
Was ein brauchbares Ergebnis enthält.
Prüfen Sie das Ergebnis an einem einfachen Maßstab: Können Sie damit ohne den Verfasser weiterarbeiten? Eine Ausschreibung schreiben, ein Angebot bewerten, intern eine Entscheidung begründen? Wenn nicht, fehlt etwas aus dieser Liste.
Welche Abläufe es gibt, wie sie zusammenhängen, wer sie ausführt und wer entscheidet. Auf eine Seite passend, sonst ist sie keine Landkarte.
Schritt für Schritt, mit Systemen, Medienbrüchen und Sonderfällen. Zu jeder Ausnahme eine Häufigkeit, ausdrücklich als Schätzung der Beteiligten gekennzeichnet.
Welche Angabe steht mehrfach, welche gilt im Zweifel, wo hat das zu Fehlern geführt. Die Vorarbeit für jede spätere Migration.
Was Sie klären müssen, bevor jemand Software baut. Jede Entscheidung mit Alternativen und Folgen, aber ohne Vorwegnahme. Entscheiden müssen Sie.
Welche Änderung bringt wie viel, was kostet sie ungefähr, was hängt voneinander ab. Der Nutzen in der Sprache Ihres Betriebs, nicht als Prozentwert ohne Boden.
Ein eigener Abschnitt. Abläufe, die gut genug sind. Systeme, deren Ablösung sich nicht rechnet. Wünsche, die teurer sind als das Problem.
Text und Zeichnungen in offenen Dateien, nicht in einem Werkzeug, das nur der Ersteller lesen kann. Sie müssen ohne ihn weiterarbeiten können.
Dass Unterlagen und später auch Quelltext Ihnen gehören, ist keine Selbstverständlichkeit und gehört vor Beginn schriftlich geklärt. Was dabei im Vertrag stehen muss, steht unter Eigentum an Software.
Woran Sie erkennen, dass die Analyse schlecht gemacht wurde.
Eine schlechte Analyse fällt selten sofort auf. Sie sieht ordentlich aus, hat Kapitel und Grafiken und fällt erst dann auf, wenn jemand damit arbeiten soll und feststellt, dass nichts darin entscheidbar ist. Diese sieben Zeichen prüfen Sie schon beim ersten Durchsehen.
Beschreibt der Bericht denselben geglätteten Ablauf, der vorher schon auf dem Papier stand, wurde nichts erhoben. Dann hat jemand abgeschrieben und die Termine als Bestätigung benutzt.
Es gibt keinen Prozess ohne Sonderfall. Fehlen die Ausnahmen, fehlt der Teil, an dem später jede Software scheitert. Prüfen Sie gezielt: Teillieferung, Preisabweichung, Eilauftrag.
Zwei Abteilungen beschreiben denselben Schritt unterschiedlich. Das ist der eigentliche Fund. Wer beide Aussagen ungeprüft nebeneinander in den Bericht stellt, hat ihn liegen lassen.
Eine Analyse, die in der Empfehlung eines bestimmten Systems mündet, war entweder keine Analyse oder keine unabhängige. Prüfen Sie, ob der Verfasser an dem Produkt verdient.
Steht im Bericht eine Einsparung in Prozent, muss daneben stehen, wie sie gerechnet wurde und auf welcher Annahme sie beruht. Eine Zahl ohne Rechenweg ist eine Meinung in Zahlenform.
In jedem Betrieb gibt es Abläufe, die unelegant aussehen und trotzdem tragen. Wer nichts findet, was man lassen sollte, verkauft Umfang.
Sehen Sie die Liste der Gesprächspartner an. Stehen dort nur Leitungsfunktionen, beschreibt der Bericht, wie der Betrieb gern arbeiten würde.
Was danach kommt.
Aus einer sauberen Aufnahme folgt keine einzelne Handlung, sondern eine Reihe von Entscheidungen. Die häufigsten stehen hier, jede mit einem eigenen Beitrag.
Die erste Weiche nach der Analyse: Bleibt das bestehende System das Rückgrat, oder wird es ersetzt?
Wann Standardsoftware reicht und wann eigene Entwicklung günstiger ist, als sie aussieht.
Die Medienbrüche aus der Analyse sind der Bauplan für jede spätere Anbindung.
Wo dieselbe Angabe mehrfach steht, entscheidet sich, wie teuer ein Umzug wird.
Medienbruch, Stammdaten, Schatten-IT, führendes System: Wenn einer dieser Begriffe im Bericht auftaucht und im Betrieb unterschiedlich verstanden wird, klären Sie ihn, bevor Sie weiterlesen.
Häufige Fragen.
Eine Frage, die hier nicht steht? Schildern Sie Ihre Lage, und Sie bekommen eine Einschätzung, auch wenn sie lautet, dass eine Analyse bei Ihnen gerade nichts bringt.