Ratgeber / Takt

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Der Anpassungstakt: warum nicht die Software der Engpass ist.

Die Frage ist selten, welche Funktionen ein System hat. Die Frage ist, wie viele Monate vergehen, bis es die nächste Änderung abbildet. Diese Zahl steht in keinem Angebot, und Sie können sie in einer Stunde selbst ermitteln.

Die kurze Antwort.

Ein Standardsystem bildet Ihre Abläufe zum großen Teil ab. Der Rest ist meist genau das, was Ihren Betrieb von anderen unterscheidet, und genau dieser Rest lässt sich nur über den Hersteller ändern. Dieser Weg hat eine Dauer, und die Dauer ist der Engpass, nicht die fehlende Funktion.

Der Unterschied führt zu verschiedenen Entscheidungen. Wer die fehlende Funktion für das Problem hält, sucht ein besseres System. Wer die Dauer für das Problem hält, sucht einen kürzeren Weg zur Änderung. Das erste Vorhaben ist teuer und lässt den Takt, wie er ist.

Solange der Anpassungstakt in Monaten gemessen wird, verbessert die nächste Investition die Effizienz nicht. Sie verschiebt sie.

Woraus der Zyklus besteht.

Zwischen dem Tag, an dem ein Ablauf nicht mehr passt, und dem Tag, an dem die Anpassung produktiv läuft, liegen sieben Stationen. Lesen Sie die zweite Zeile jeder Karte, sie ist die Aussage dieses Abschnitts.

1. 01

   Meldung

   Warten

   Jemand stellt fest, dass der Ablauf nicht mehr passt. Bis daraus eine Meldung wird, vergehen oft Wochen: erst wird improvisiert, dann gesammelt, dann beim nächsten festen Termin vorgetragen. Die Uhr läuft ab dem Tag, an dem der Ablauf klemmt, nicht ab dem Ticket.

2. 02

   Bewertung

   Warten

   Der Hersteller prüft, ob die Anforderung in seinem Produkt vorgesehen ist. Hier entsteht die erste Rückfrageschleife, und sie läuft über zwei Häuser mit zwei Kalendern.

3. 03

   Angebot

   Warten

   Aufwand schätzen, Angebot schreiben, intern durch den Vertrieb geben. Diese Station beschreibt Arbeit, sie ist keine, und sie dauert regelmäßig länger als die Umsetzung, um die es geht.

4. 04

   Freigabe

   Warten

   Bei Ihnen: Budget, Unterschrift, Einordnung gegen andere Vorhaben. Liegt die Summe über einer internen Grenze, wartet sie auf ein Gremium, das monatlich tagt.

5. 05

   Umsetzung

   Arbeit

   Der Teil, an den alle denken, wenn von Aufwand gesprochen wird. In Kalendertagen gemessen ist er meistens der kürzeste der sieben.

6. 06

   Test

   Arbeit und Warten

   Abnahme durch die Fachabteilung, deren Zeit für das Tagesgeschäft verplant ist. Ohne Testsystem mit echten Daten wird hier entweder nicht geprüft oder lange gewartet.

7. 07

   Release

   Warten

   Die fertige Anpassung wartet auf das nächste Auslieferungsfenster. Sie ist ab jetzt bezahlt, abgenommen und ohne Wirkung. Wer das Fenster um drei Tage verpasst, wartet einen ganzen Zyklus.

Wo die Zeit tatsächlich liegt

In Umsetzung und Test steckt Arbeit. In Meldung, Bewertung, Angebot, Freigabe und Release steckt Warten. Das ist der Grund, warum Beschleunigungsversuche so oft nichts bewirken: Sie setzen bei der Umsetzung an, also bei dem Teil, der schon der kürzeste ist.

Die Probe ist einfach. Nehmen Sie eine abgeschlossene Anpassung und stellen Sie zwei Zahlen gegenüber: die Kalendertage von der Meldung bis zum Einsatz und die Arbeitstage, an denen tatsächlich jemand daran gearbeitet hat. Das Verhältnis der beiden ist die eigentliche Kennzahl. Bekommen Sie die zweite Zahl nicht, ist das nicht das Hindernis, sondern das Ergebnis.

Warum sich der Takt an jeder Grenze multipliziert.

Ein System deckt selten alles ab, deshalb gibt es mehrere. Jedes hat einen eigenen Hersteller, einen eigenen Angebotsprozess und ein eigenes Auslieferungsfenster. Der Engpass sitzt damit nicht an einer Stelle, sondern an jeder Systemgrenze.

Diese Takte addieren sich nicht, sie verschachteln sich. Das zweite Haus kann seine Bewertung erst beginnen, wenn das erste gesagt hat, was es liefert und in welchem Format. Die Wartezeiten liegen also hintereinander, obwohl an der Sache gleichzeitig gearbeitet werden könnte, und der langsamste Beteiligte setzt den Takt für alle. Dazu kommt Arithmetik: zwischen vier Systemen, die untereinander Daten austauschen, liegen bis zu sechs Paare, also bis zu sechs Stellen, an denen ein Takt auf einen anderen trifft.

Angenommen, eine Änderung am Versandablauf berührt das ERP und das Versandsystem. Beim ersten Hersteller dauern Bewertung und Angebot vier Wochen, die interne Freigabe drei, die Umsetzung zwei, und das nächste Auslieferungsfenster liegt sechs Wochen später: zusammen fünfzehn Wochen. Der zweite Hersteller beginnt seine Bewertung erst, wenn die Beschreibung der Schnittstelle vorliegt, also etwa in Woche neun, und liefert alle acht Wochen aus. Bis beide Seiten produktiv sind, sind rund achtundzwanzig Wochen vergangen, für eine Änderung, in der vielleicht sieben bis zehn Arbeitstage stecken.

Die Zahlen sind gesetzt, die Struktur ist es nicht: Mit jeder beteiligten Grenze steigt der Anteil Wartezeit, während der Anteil Arbeit gleich bleibt. Deshalb ist die Zahl der Systemgrenzen, die eine typische Anforderung berührt, die wichtigste Größe der Rechnung. Wie eine Übergabe zwischen zwei Systemen technisch aussieht, steht unter Schnittstellen und Integration.

Warum daraus Schatten-IT entsteht.

Stellen Sie sich die Wahl vor, die eine Sachbearbeiterin in diesem Moment hat. Der offizielle Weg liefert die Anpassung im nächsten Halbjahr, eine Tabelle liefert sie am Nachmittag. Sie wählt die Tabelle.

Diese Entscheidung ist nicht nachlässig, sie ist richtig gerechnet. Für den eigenen Arbeitsauftrag ist die Tabelle überlegen: sofort verfügbar, ohne Budget, ohne Freigabe, morgen wieder änderbar. Wer sie anlegt, umgeht nicht das System, sondern die Wartezeit. Eine Anweisung, die das verbietet, ohne den Takt zu verkürzen, nimmt das Ausweichmittel und lässt die Ursache stehen.

Der Schaden entsteht eine Ebene höher. Dieselbe Information steht jetzt an zwei Stellen, und beide werden von Hand gepflegt. Vom ersten Tag an, an dem eine Pflege ausbleibt, gibt es zwei Stände und keine Regel, welcher gilt. Das kostet die Zeit für die doppelte Erfassung und das Vertrauen in die eigenen Zahlen.

Daraus folgt ein nützlicher Blick auf die Listen im eigenen Haus: Sie sind keine Unordnung, sondern eine Messung. Jede Liste neben dem System ist eine Anforderung, die den Takt nicht abgewartet hat. Wie man sie einsammelt, steht in der Inventur der Schatten-IT.

Wie Sie Ihren eigenen Takt messen.

Es gibt zwei Quellen, und beide sind vorhanden: den Hersteller und Ihr eigenes Ticketsystem. Sie brauchen kein Werkzeug und keine Erhebung, sondern zwei Fragen und eine Stunde.

Die Frage an den Hersteller

Stellen Sie sie schriftlich und bitten Sie um eine schriftliche Antwort. Mündlich fällt die Auskunft auf diese Frage regelmäßig optimistischer aus.

Die Zahlen im eigenen Ticketsystem

Diese sechs Größen stehen bereits in Ihren Daten. Die Definitionen sind wichtiger als die Werte: Wer den Median mit dem Mittelwert vertauscht oder die Uhr erst beim Ticket starten lässt, misst im nächsten Jahr etwas anderes und merkt es nicht.

• 01

  Durchlaufzeit je Anforderung

  Kalendertage von der Meldung bis zum produktiven Einsatz. Nehmen Sie den Median: ein einzelnes Großvorhaben verzerrt den Mittelwert so weit, dass er unbrauchbar wird.

• 02

  Arbeitstage gegen Kalendertage

  Der Anteil der Durchlaufzeit, in dem tatsächlich jemand an der Sache gearbeitet hat. Ist er nicht zu ermitteln, ist das der wichtigste Befund dieser Liste.

• 03

  Alter der offenen Anforderungen

  Wie viele offene Meldungen sind älter als zwölf Monate? Diese Liste ist Ihr Rückstand. Sie wächst, solange Meldungen schneller eingehen als sie produktiv werden.

• 04

  Zurückgezogene Meldungen

  Wie viele Anforderungen wurden geschlossen, ohne umgesetzt zu sein, weil sich der Ablauf weitergedreht hatte? In jeder steckt Abstimmungszeit, die nichts hinterlassen hat.

• 05

  Meldungen, die nie eine wurden

  Im Ticketsystem nicht messbar, in den Tabellen daneben zählbar. Jede Liste neben dem System war eine Anforderung, die den Takt nicht abgewartet hat.

• 06

  Grenzen je Anforderung

  Wie viele Systeme berührt eine typische Änderung? Nehmen Sie die letzten fünf und zählen Sie nach. Diese Zahl multipliziert alle anderen.

Was nur so aussieht, als verkürzte es den Takt.

Diese vier Maßnahmen sind die häufigsten Reaktionen auf einen langen Takt. Keine davon ist falsch, keine davon verkürzt ihn. Wer sie ergreift und danach dasselbe Tempo hat, hält den Takt für unveränderlich, obwohl nur an der falschen Stelle gearbeitet wurde.

• Mehr Budget

  Geld kauft Arbeit, und Arbeit steckt in der Umsetzung, also in der kürzesten Station. Ein doppeltes Budget verdoppelt nicht das Tempo, es verdoppelt die Zahl der Vorhaben, die gleichzeitig warten.

• Ein weiteres Standardsystem

  Es bringt seinen eigenen Takt mit und eine neue Systemgrenze. Der Zustand danach ist nicht schneller, er hat eine Stelle mehr, an der gewartet wird.

• Ein Priorisierungsgremium

  Es sortiert die Warteschlange. Sortieren macht sie kürzer für das erste Vorhaben und länger für alle anderen. Die Summe der Wartezeit bleibt gleich.

• Eine Ebene mehr davor

  Ein Dienstleister, der die Hersteller koordiniert, verlängert Bewertung und Angebot um seine eigene Durchlaufzeit. Koordination ist manchmal nötig. Sie ist nie schnell.

Eine fünfte Maßnahme hilft wirklich, nur nicht so weit wie versprochen: ein Werkzeug im Standardsystem, mit dem sich Masken, Felder und Abläufe ohne Programmierung zusammenstellen lassen. Es verkürzt die Umsetzung, solange die Anforderung im Rahmen bleibt, den das Werkzeug vorsieht, und diesen Rahmen setzt der Hersteller. Klären Sie vorher schriftlich, was beim nächsten Versionswechsel mit dem Zusammengestellten passiert. Muss es dann geprüft und nachgezogen werden, tragen Sie die Kosten einer Eigenentwicklung, ohne die Rechte daran zu haben.

Was ihn wirklich verkürzt.

Sechs Hebel, geordnet nach Wirkung und nicht nach Beliebtheit. Keiner von ihnen setzt voraus, dass Sie Ihr System wechseln.

1. Hebel 1

   Das Entscheidungsrecht liegt im Haus

   Wer eine Änderung freigeben darf, ohne ein Angebot einholen zu müssen, streicht Bewertung, Angebot und Freigabe aus dem Zyklus. Der größte einzelne Hebel, und er kostet keine Software.

2. Hebel 2

   Zugriff auf Quelltext, Daten und Umgebung

   Ohne Zugriff ist jede Änderung ein Antrag an ein anderes Haus. Mit Zugriff ist sie eine Aufgabe. Was dafür im Vertrag stehen muss, gehört vor die Unterschrift, nicht danach.

3. Hebel 3

   Eine Systemgrenze weniger

   Nicht ein System mehr, sondern eine Grenze weniger: derselbe Vorgang endet in einem System statt in zwei. Jede eingesparte Grenze nimmt einen vollständigen fremden Takt aus der Rechnung.

4. Hebel 4

   Automatische Tests und ein geprobter Rückweg

   Beides klingt nach Zusatzaufwand und ist die Voraussetzung dafür, dass eine Änderung an einem normalen Dienstag ausgeliefert werden kann. Ohne sie wird jede Auslieferung ein Ereignis, und Ereignisse sammelt man. Gesammelte Auslieferungen sind ein Releasezyklus, auch wenn niemand ihn so nennt.

5. Hebel 5

   Kurze Kette bis zur Umsetzung

   Jede Person zwischen dem Menschen, der den Ablauf kennt, und dem Menschen, der die Änderung schreibt, kostet eine Übersetzung und eine Rückfrage. Zählen Sie die Kette einmal für Ihre letzte Anpassung ab.

6. Hebel 6

   Kleine Schnitte

   Eine Anforderung, die in zwei Tagen umsetzbar ist, braucht keine Schätzung, keine Freigaberunde und kein Fenster. Anforderungen zu Paketen zu bündeln, damit sich die Abstimmung lohnt, ist eine Folge des langen Takts und verlängert ihn weiter.

Was Sie diese Woche tun können.

Vier Schritte, zusammen etwa zwei Stunden. Danach kennen Sie Ihren Takt als Zahl, und jede weitere Diskussion über Systeme wird kürzer.

1. Schritt 1

   Fünf Anforderungen herausziehen

   Die letzten fünf Änderungswünsche, die produktiv geworden sind, mit zwei Daten je Wunsch: Meldung und Einsatz. Eine halbe Stunde Arbeit, und Sie haben Ihren Takt als Zahl.

2. Schritt 2

   Die Frage an den Hersteller stellen

   Eine E-Mail, zwei Fragen, schriftliche Antwort. Der Wortlaut steht oben. Die Antwort brauchen Sie ohnehin, bevor Sie über die nächste Investition entscheiden.

3. Schritt 3

   Die Tabellen daneben zählen

   Fragen Sie in drei Abteilungen, welche Listen außerhalb der Systeme geführt werden und wofür. Nicht um sie abzuschaffen, sondern um sie zu zählen.

4. Schritt 4

   Eine Seite schreiben

   Takt in Tagen, Anteil Arbeit, offene Meldungen über zwölf Monate, Zahl der Listen daneben. Wer den Takt kennt, führt eine andere Diskussion als wer Funktionslisten vergleicht.